Руководитель отдела продаж или коммерческий директор: кого нанять первым

Собственник часто замечает проблему не по названию должности, а по повторяющейся ситуации: самые крупные клиенты ждут ответа лично от него, менеджеры работают по-разному, а план продаж приходится собирать вручную в конце месяца

В этот момент легко открыть вакансию «сильного руководителя продаж» и получить кандидатов с разным пониманием ответственности. Один будет управлять менеджерами, другой начнет менять цены, каналы и коммерческие условия. До поиска нужно решить, какую именно часть бизнеса должна забрать новая роль

Короткий ответ

Руководитель отдела продаж нужен, когда главная проблема находится внутри команды: нет единого процесса, план зависит от нескольких людей, сделки не проходят по понятным этапам, а собственник ежедневно исправляет работу менеджеров

Коммерческий директор нужен, когда вопрос шире отдела: нужно связать продажи с маркетингом, продуктом, ценовой политикой, каналами и общей выручкой. Он отвечает не только за дисциплину менеджеров, но и за устройство коммерческой функции

Кто такой руководитель отдела продаж

Руководитель отдела продаж организует ежедневную работу команды. Он переводит план бизнеса в задачи менеджеров, следит за движением сделок, разбирает причины провалов, помогает в сложных переговорах и возвращает собственнику понятную картину по отделу

Результат его работы виден в управляемости команды: у каждого менеджера есть понятный участок, сделки не исчезают между этапами, руководитель знает причины отклонений и может вовремя менять действия

Кто такой коммерческий директор

Коммерческий директор управляет всей системой, которая приводит деньги в бизнес. В его зоне внимания могут быть продажи, маркетинг, ключевые клиенты, каналы привлечения, условия сделки и согласование коммерческих решений с возможностями компании

Его результат не сводится к отчету отдела продаж. Важно, чтобы бизнес понимал, какие направления дают маржу, где теряются клиенты и какие решения по продукту или рынку нужно принять дальше

Матрица выбора роли

Перед выбором ответьте на три вопроса

1. Кто сейчас отвечает за общую коммерческую логику, а не только за выполнение плана отдела
2. Может ли будущий руководитель менять правила работы соседних функций
3. Что должно измениться через первые тридцать дней: поведение отдела или система принятия коммерческих решений

Практический кейс

Предположим, собственник лично ведет пять ключевых переговоров, а отдел из нескольких менеджеров выполняет план неравномерно. Если маркетинг и продукт работают по понятным правилам, начинать логичнее с руководителя отдела продаж

Если же менеджеры получают лиды разного качества, цены меняются без общей логики, а продуктовые решения принимаются отдельно от продаж, одна новая руководящая роль внутри отдела проблему не закроет. Тогда нужно обсуждать коммерческого директора и его полномочия

Это не выбор более статусного названия. Это выбор уровня задачи, который нужно передать другому человеку

Критерии оценки кандидата

Попросите кандидата разобрать ситуацию, где план выполнен по выручке, но просела маржа и вырос срок сделки. Сильный руководитель отдела продаж начнет с разбора воронки и работы менеджеров. Сильный коммерческий директор дополнительно проверит состав каналов, условия сделок, продуктовые ограничения и связь с маркетингом

Проверьте четыре вещи

• какие данные кандидат запросит до первого решения
• что он отнесет к своей ответственности
• какие полномочия попросит и зачем
• как объяснит собственнику первые шаги без обещаний быстрых результатов

Первые 30 дней

В первые тридцать дней руководитель отдела продаж должен увидеть состав команды, этапы сделок, причины потерь и реальный порядок работы менеджеров

Коммерческий директор дополнительно проводит карту каналов, клиентов, условий и разрывов между коммерческими функциями. В обоих случаях заранее фиксируется, какие решения остаются у собственника, а какие переходят новой роли

Рабочая проверка перед поиском

До старта поиска специалиста на роль «руководитель отдела продаж или коммерческий директор» зафиксируйте одну рабочую формулировку: какой результат должен стать предсказуемым после выхода человека. Для этой позиции важно проверить не только список обязанностей, но и связь роли с деньгами, сроками, качеством работы и решениями собственника

Соберите короткий бриф в пяти строках:

• какая проблема уже повторяется и сколько решений сейчас возвращается к собственнику
• какой участок работы переходит новой роли, а что остается у владельца бизнеса
• какие показатели покажут движение в первые тридцать дней
• какие полномочия нужны человеку для принятия решений
• по каким признакам компания поймет, что профиль сформулирован неверно

Если на эти вопросы нет ответа, вакансия будет собирать слишком разные профили. В результате работодатель сравнит людей по общему впечатлению, хотя ему нужно сравнивать способность решить конкретную задачу

Как проверить кандидата на практике

Попросите кандидата разобрать реальную рабочую ситуацию без подготовки. Дайте ограниченный набор исходных данных и попросите назвать порядок действий, недостающие сведения, решения первого уровня и момент, когда он подключит собственника или смежную функцию

Отдельно попросите кандидата назвать решение, которое он не станет принимать без дополнительных данных. Такая пауза не является слабостью. Для руководящей роли она показывает, понимает ли человек цену ошибки и умеет ли работать с ограниченной информацией

Полезно проверить и обратную сторону опыта. Спросите, какую задачу кандидат не решил в прошлом, что изменил после этого и как теперь замечает похожий риск. Конкретный ответ обычно содержит исходную ситуацию, личное действие, ограничение и проверяемый итог. Общая фраза о высокой ответственности сама по себе ничего не подтверждает

Как сравнить финальных кандидатов

Не сводите решение к одному интервью. Сравните кандидатов в рабочей матрице и заранее назначьте вес каждого критерия

Если два профиля близки, выберите тот, чьи первые действия лучше совпадают с текущей проблемой бизнеса. Не покупайте более статусный опыт, если компании сейчас нужна регулярная операционная работа. И наоборот, не пытайтесь закрыть системную задачу человеком, которому не дают полномочий за пределами одного участка

Что должно быть готово к выходу

До первого рабочего дня оформите не только должностное название, но и рабочие границы роли. У будущего сотрудника должны быть доступ к нужным данным, понятный руководитель, перечень решений, которые он принимает сам, и порядок эскалации спорных вопросов

Минимальный комплект выглядит так:

1. краткое описание результата роли на ближайшие три месяца
2. список ключевых процессов и людей, с которыми придется работать
3. перечень исходных данных, отчетов и документов
4. порядок встречи с собственником и обратной связи
5. критерии, по которым проверяется первый этап работы

Не подменяйте этот список формальной инструкцией. Если в документе есть только обязанности, но нет результата и границ решений, новый руководитель будет тратить первые недели на угадывание ожиданий

Приемка результата после выхода

Через две-четыре недели оцените не занятость человека и не количество проведенных встреч, а изменения в работе бизнеса. Сверьте, какие решения перестали возвращаться к собственнику, какие данные стали доступнее и где еще сохраняется зависимость от ручного контроля

Если движение не видно, сначала проверьте три причины: задача была сформулирована слишком широко, полномочия не соответствуют ответственности или у сотрудника нет доступа к нужной информации. Только после этого принимайте решение о корректировке профиля или состава команды

Зафиксируйте короткий итог встречи: что уже изменилось, что остается риском, какое решение принято и кто отвечает за следующий шаг. Такой формат помогает отделить адаптацию от ошибочного найма и не превращать оценку в спор впечатлений

Частые вопросы

Можно ли начать с руководителя отдела продаж, а потом вырастить его в коммерческого директора

Можно, если у человека есть опыт работы не только с менеджерами, но и с коммерческими решениями за пределами отдела. Это нужно проверять до выхода, а не обещать как автоматическое развитие роли

Что делать, если собственник сам не понимает границы полномочий

Сначала описать повторяющиеся решения, которые сейчас возвращаются к нему. По ним станет видно, идет речь о работе отдела или о всей коммерческой системе

Нужно ли сразу менять структуру продаж

Не обязательно. Сначала нужно понять, какие данные и решения уже доступны, а где проблема связана с отсутствием владельца результата

Связанные материалы

• Как построить отдел продаж
• Подбор коммерческого директора

Следующий шаг

Если нужно выбрать первую управленческую роль под текущую ситуацию бизнеса, оставьте заявку на подбор руководителя отдела продаж

Иван Липорев, директор кадрового агентства Кадры+
Материал подготовлен для работодателей и руководителей.